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姜,一食品,性老愈辣,食者辣在口,味在舌,受用在内心,毕业于山东大学机械系,四年机械,未曾机械,又毕业于中国人民大学新闻系,师从陈仁风\喻国明,大师风范,心向往之,遂又求学于北京大学,清华大学,香港大学等,十余年新闻从业经历,家电行业资深专家,兼任多家大型企事业单位营销策划传播顾问。02年创办数字华夏品牌传播机构7年余,心得若干,愿与方家共享! 如需要与作者沟通,请联络88864592-226或cbo88864597@hotmail.com,在MSN上联系.

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中国彩电最后轮盘赌   

2009-08-26 10:50:56|  分类: 中国家电品牌观察 |  标签: |举报 |字号 订阅

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新平板主义 

中国彩电最后轮盘赌

u      未来几年中国彩电企业将只剩3-5个,谁能生存到底,谁将成为真正的世界级品牌。

u       如果将彩电制造比作一场篮球赛,中国企业眼下要做的是接好球、运好球,预备投篮得分。

2004年即将过去,在中国彩电业没有什么能比平板电视四个字更吸引人的眼球,而以平板为轴心,来自国内外的企业进行了一轮又一轮的表演。

  海信、康佳、TCL、长虹、创维等中国企业认为平板电视将激活中国彩电业的春天,都准备以此为契机,做国内彩电业的老大,进一步成为一个世界级家电品牌。其中,海信还在全球范围内统一启动全新的品牌推广战略——以“Hisense Anyview”代言平板电视。

  作为未来电视显示的主流,我们把液晶、等离子、背投等厚度小于18厘米的电视统称为新平板电视。那么以新平板电视为代表的新平板主义将会给中国彩电业带来什么呢?北京数字华夏家电研究所竭力寻找出一个终极答案。

 中国彩电渐进史 技术洗牌加速度

  中国彩电业和世界彩电业发展历程基本一致,甚至从某种意义上说,中国是世界彩电发展史的缩影。

  中国彩电业发展经历了3个时期,即20世纪70年代中期到80年代初期的导入期,80年代中期到90年代初期的成长期,90年代中后期以后的成熟期。经过三个时期的发展,中国彩电企业从几百家到目前的不到10家。这三个时期都贯穿着一个明晰的主线:每一次重大技术进步都会伴随着市场的洗牌,而技术则是围绕屏幕显示展开,方向是平板化、大型化、高清化和多媒体化。

  而当时对数字电视和平板显示的探索对今天的电视发展来说弥足珍贵。1996年甚至更早,一些彩电企业开始有计划的涉足平板显示领域。到1999年,终于开发成功世界上最大的20英寸液晶电视,接着又有了37英寸、42英寸、45英寸、55英寸、57英寸。

  巨大的市场空间和高额的利润吸引了微软、摩托罗拉、惠普、佳能等资本巨无霸、技术巨无霸、品牌巨无霸。新军纷至沓来,平板电视一时间成为万众瞩目的焦点。

  大发展蕴涵着大整合,昔日弱肉强食,今日群雄争霸。预示着一个真理:谁能生存到底,谁就将成为行业老大。

新平板主义 中国市场最后底牌

  北京数字华夏家电研究所研究人员认为:每次重大的技术革命都带来洗牌的现象可以形象的描述为“品牌减少规律”。未来几年中国彩电企业将只剩3-5个,谁能生存到底,谁将成为真正的世界级品牌。

  中国作为未来最大的市场,发展势头迅猛,有以下几方面因素:

  一. 经济力量日趋强大,并且正逢第二轮更新换代期,为平板电视普及奠定了消费基础和可能。如一些家庭客厅面积扩大到30—50平方米,大屏幕平板电视正迎合了这一变化。

  二. 消费者观念发生了根本变化,新潮、高档、质量过硬、功能齐全特别是一步到位已经成为城镇居民对彩电消费的主基调。据中国品牌战略协会2004年11月公布的数据:目前,中国有13%的人口有“奢侈品”、“享受型”消费能力并倾向高档消费,2010年则将增至2.5亿人。

  三. 苏宁、国美、大中等流通企业大力推广和销售平板电视,国美曾一次性拿出10亿元的平板采购大单。

  四. 奥运会更为平板电视提供了契机,2008年中国将用数字信号向全世界播放奥运盛况。据Gfk公布的数据, 2004年因欧锦赛和奥运会的举办,等离子电视和液晶电视同期分别增长了2.5倍和3倍。

  2003年中国市场等离子和液晶电视销售量为10万台,同比增长200%。GFK预计,未来三年,中国平板电视市场容量将呈几何级数的倍数增长,年复合增长率将超过70%,2005年会突破100万台,市场规模130亿以上,占据整个彩电市场的80%。

  把平板电视市场放大到全球,则更不难理解巨无霸们对平板的狂热豪赌。

  美国研究调查公司Strategy Analytics称, 2004年全球平板电视的销量将达到900万台,2007年将超过2700万台。冈三证券的电子产业分析人士认为,全球平板电视潜在需求量为1亿台。

  面对潜力巨大的市场,其利润如何呢?数字华夏研究人员分析认为,按照5%-10%的利润,全球一亿台平板电视有1万亿左右的规模,利润500-1000亿元,其中2005年中国市场利润将超过10亿元。

  利润,为巨无霸们带来了想象力,而能够站稳脚跟并真正获取利润的可能性又怎样呢?数字华夏认为主要取决于四个因素:首先是技术高端理论,目前全球正进行大规模专业化分工,几家上游芯片商不会搞技术封锁; 其次是这些新军大多具有IT和通讯背景,拥有液晶屏的规模采购,其领域与液晶电视有相通之处;第三是连锁渠道成为平板电视销售的主渠道,新军不用自建大规模渠道;另外,他们实力雄厚,更看中的是未来的3C融合。

  把涉足屏、模块和整机生产的夏普、松下、三星、飞利浦等品牌作为第一梯队,中国企业作为第二梯队,那么,新军可以算作第三梯队。

  第一梯队是中国企业最可怕的对手,特别是日韩企业。中国在这些企业眼里已经从工厂成为市场,松下集团负责人说,真正的全球性企业要在21世纪生存下去,就必须进入中国市场。而韩国企业则采取“战略性亏损”策略,LG和三星2003年都进入了中国彩电市场前10名。

  第三梯队的加入,拉低了整个平板电视市场价格,更增添了浓重的豪赌色彩。美国PC厂商盖特威在2002年底就推出了3000美元的42英寸等离子电视;微软提出无缝计算的概念,英特尔发力LCOS背投,这两个大鳄都曾表示数字平板电视会在将来给整个IT产业提供比较大的利润增长点;德州仪器强攻DLP背投;夏新开发的一款液晶电视在2003年第三届中国工业设计论坛上获得素有工业设计领域“奥斯卡”美誉的“产品设计创新奖”。

  一场大战在所难免,竞争全方位,对手巨无霸。平板电视市场确实是一块大蛋糕,但是这个蛋糕并不容易吃到。

  海信集团营销总经理杨云铎说,在一般情况下,一个新产品开发出来应该有非常大的利润来消化前期大的技术投入和固定资产投入,而唯有在平板电视上似乎没有起到这个作用。

  三洋公司副董事长井上洋说,中国电视业从价格竞争层面上升到技术等综合实力的较量是必然趋势。苏宁电器则提出以价值竞争引导价格竞争。

  技术的革命性更新换代,充满火药味的竞争,终究会引发行业的洗牌,而对中国市场而言是最后一次洗牌,也是中国企业成为世界级强势品牌的最后一次机会。全球产业转移规律更能让我们深刻认识到这一点。

2003年11月国家统计局国际统计中心的一份报告显示,美、日、欧等发达国家和地区为了保持竞争优势,重点发展以信息技术为中心的、具有更高附加值的创造性的知识技术密集型产业,而把一般的资金密集型和技术密集型产业向其他国家和地区转移。

  如果将彩电制造比作一场篮球赛,起初美国将彩电制造传给日本,日本随后转手给了韩国,现在这只球递到了中国,中国企业眼下要做的是接好球、运好球,预备投篮得分。

中国企业 接力进行时

  面对平板电视给中国彩电企业带来的巨大机遇和挑战,每一个企业都不能等闲视之。那么,中国的彩电企业究竟有什么资本能在这场毫赌中胜出并成长为世界级巨头呢?答案是内练内功,外求政策。

  内功的直接表现是速度,速度背后是规模、技术等的积累、本土化优势、国际竞争力。政策上则需要国家宏观战略指导和对产业进行有计划扶持。

  在CRT领域,国内企业已经占据了中国市场90%份额,一个重要原因就是本土化优势。中国将成为未来平板电视最大的市场,是全球竞争的焦点。中国企业在积极进行海外扩张的同时,也需要重视国内市场。 iSuppli预测,中国生产的数字电视(包括平板电视)大部分都将在国内市场销售,在2003年有93%,而2008年仍有81%。

  对于中国这样一个广大、多元而又不平衡的市场,市场结构和购买偏好都有着很大的差异,中国的彩电企业在认识市场、感受竞争和理解消费者方面都非常深刻。根据熊比特的技术创新理论,对于企业来说,要把发明或其他科技成果引入生产过程,形成新的技术能力和生产能力,制造出市场需要的商品,中国企业在这一点上无疑具有很强的竞争力。海信等中国企业就充分认识到创新的技术和产品一定要围绕消费者的需求,满足个性化、人性化需求,可以说在中国炼就了“扎根市场”的本领。

  本土化优势还蕴涵着成本优势、配套资源优势:中国已经形成了技术、经营、管理结构合理的人才队伍,拥有一大批适应现代化生产的产业工人,第二代工人更是技术和文化的“双料小将”。波士顿咨询公司在今年8月26日公布的最新调查报告中指出,中国劳动力成本优势不会很快消失,如果将产品部署在中国,企业将可实现每年大约10%的成本改善;在配套资源方面,经过二十多年的发展,中国已经建立起以整机为主体、配套元器件为支撑、品种规格基本齐全、经济规模不断扩大、技术水平不断提高的彩电工业体系,彩电产品零部件品种和成本在全球范围内极富竞争力。

  立特集团创新管理公司总裁RonaldJonash说,中国企业已经有了一个比较强的成本优势,现在更重要的是把成本和创新管理结合起来,这样可能在国际市场真正无人可敌。国泰君安分析师李小勇说,家电业的竞争将由规模竞争变为管理上的竞争。而中国企业早就开始了内部管理体系建设,康佳实施了麦肯锡的咨询建议,长虹启动了ERP系统,海信强化零库存管理和质量管理,现在又大力推行TPI/TPM管理,并为之增添了自己的特色。除了管理,中国企业在规模和技术的积累也已经达到一定程度。

  在规模上,中国的彩电企业已经成为能够抵御一定风险的大船。生存下来的企业大都经历了从家庭作坊式生产方式到主业规模化、多元化、国际化,在激烈的市场竞争中逐步成长,并向世界级品牌迈进。

  凤凰生于火,珍珠生于伤痕。在中国市场历次的价格战中,在巨大的价格压力下,一些企业做出了对今天仍有重要借鉴意义的举措。海信通过加强管理降低成本;康佳1996年在长虹发起的价格战中有意识的采取显像管保修5年、发出永不拒绝挑战的宣言等措施,把一种被动式的降价变成了树立企业良好形象、展示企业理念的公关活动;TCL的一款电视从1997年卖到了2000年,1998年,借助纯平电视,提出了“以速度冲击规模”的策略。

  在技术方面,中国企业把速度发挥到了极致。长虹和海信企业都有35年的技术厚度,海信等离子对比度达到5000:1; TCL开发出全球最薄的17.4厘米的DLP背投电视;康佳开发成功了55英寸液晶电视和76英寸等离子电视,并准备以2倍速甚至3倍速推动平板电视的快速普及,使平板电视的国内总销量2008年突破1000万台;中国企业做高端产品,需解决一个难题——完成原创应用技术,长虹精显彩电就实现了与原创基础技术的对接。

  正是有了管理、规模、技术等的积累,中国企业不再满足拥有正在逐渐消失的本土化优势,而是努力实现国际市场本土化,海信出口的32款液晶电视产品能够完全根据当地标准和语言习惯进行产品覆盖。平板时代的中国企业正吹响由国际化向国际级强势品牌进军的号角。

  中国企业国际市场本土化从产品出口开始,现在已远远超出了这一境界。TCL在越南、印尼等地建立了彩电生产基地,截止目前在越南的市场占有率仅次于索尼;康佳1999年就在印度建立了合资公司生产彩电,2003年在澳大利亚电视市场占有率达到10%;海信通过技术输出促进品牌国际化,今年在匈牙利和世界500强企业伟创立公司合作建立以生产平板电视为主的工厂,产品能辐射法国、意大利等欧洲十几个国家和地区。

  除了企业自身修炼内功,国家政策倾斜对整个行业的发展也大有裨益。如对产业战略进行有效指导,建立行业组织协调沟通机制,促成完整的上下游产业链,推动政产学研的技术协同创新等。

  现在重要的是把企业、大学、中科院等科研院所联系起来,建立企业的科学家制度,实现科学研究市场化,技术市场科学化,对研究成果和市场进行高效对接。创维等离子电视研发阵容里就有清华大学、华中科技大学的科学家,海信则和山东大学有长期的合作关系。在产业链方面,上广电第五代TFT-LCD液晶屏已经于11月25日面世,上海市准备在2007年到2010年再建两条第七代或七代以上生产线。另外我国将拥有数字电视自主知识产权标准,避免了DVD悲哀的重现。在数字电视招标中,根据国际惯例,中国企业也将有更多机会。

  今天的中国企业已经不再满足大,而向强大迈进,唯一的途径就是“咬住高端不放松”完成从CRT到新平板主义的惊险一跳。面对真正的大考,中国彩电业还有很长的路要走。

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